[번역] 세콰이어캐피탈: 아크의 PMF 프레임워크
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PMF를 찾는 것은 모든 초기 단계 스타트업의 핵심 과제입니다. 수년 동안 PMF에 도달하기 전의 기업들과 파트너 관계를 맺으며 지켜본 것처럼, 이 과제에 대해 생각하고 접근하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
세콰이어캐피탈은 프리 시드 및 시드 단계 기업을 위한 회사 구축 몰입 프로그램인 아크(Arc)를 통해 창업자에게 다음과 같은 프레임워크를 안내합니다.
이 프레임워크는 제품 시장 적합성 여부를 진단하기보다는 시장에서 제품의 위치를 이해하고 회사의 운영 방식을 결정하는 데 도움이 되는 세 가지 PMF의 유형을 간략하게 설명합니다.
PMF의 3가지 유형
궁극적으로 PMF는 제품이 세상에서 차지하는 위치에 관한 것이라고 정의할 수 있습니다. 경쟁 환경, 제품의 기술적 장점 등 다양한 측면에서 제품이 세상에 어떻게 적합한지 파악할 수 있습니다.
우리는 귀하의 제품이 해결하는 고객의 문제에 초점을 맞추는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각합니다. 문제에는 다양한 유형이 있으며, 고객이 그 문제에 대해 관계 맺는 방식도 다릅니다. 우리는 세 가지 기본적인 유형을 보고 있는데, 각각은 고유한 고객-제품 관계 역학을 갖고 있습니다.
불이 난 머리카락 (Hair on Fire): 긴급한 문제
*역자 주: 불이 난 머리카락이란? 말그대로 머리카락에 불이 붙어 당장 꺼야 한다는 의미로 긴급한 상황 또는 큰 위기를 나타내는 관용적인 표현, 예를 들어 "그 문제로 그가 머리에 불이 붙은 것 같다"라는 식으로 사용됨
고객들이 명확하고 긴급한 필요로 하는 문제를 해결하는 제품입니다. "불이 난 머리카락"은 수요가 명확하기 때문에, 해당 제품 카테고리는 경쟁이 치열할 가능성이 큽니다. 고객들은 이 문제를 해결하기 위해 적극적으로 노력하며, 기존 제품들을 비교합니다.
고객은 문제를 해결하기 위해 적극적으로 고민하고 있으며, 기존 제품을 비교하며 문제를 해결할 가능성이 높습니다. 역동적이고 경쟁이 치열한 시장에서 성공하려면, 경쟁 제품들의 소음 속에서 자신을 드러내 보여야 합니다.
이런 활발한 시장 환경에서 성공하려면, 단순히 더 나은 제품이 아니라 완전히 다른 방식으로 접근해야 합니다. 단순히 더 빠르거나 더 저렴한 것만으로는 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 없습니다. 고객들에게 독특한 경험을 제공하는 최고 수준의 솔루션을 제공해야 합니다.
바꾸기 어려운 사실 (Hard Fact): 당연시되는 문제
*역자 주: 바꾸기 어려운 사실이란? 바뀌기 어려운 사실, 또는 고정관념 같은 의미로 사용되었으며 고객들이 당연하게 여기고 있는 어려운 문제점들이 있는데, 이것은 마치 바꿀 수 없는 사실처럼 여겨지고 있다는 뜻
고객들이 보편적으로 받아들이는 고질적인 문제점을 보고, 이것이 단순히 고객을 위해 귀하의 제품이 해결할 수 있는 어려운 문제라는 것을 파악합니다. 고객들은 그저 이 사실(문제)을 견디며 살아가는 것에 익숙해져 있습니다.
그들은 이 문제를 해결하려고 절실히 노력하지 않습니다. 현재 상태가 그저 그런 것이고, 변화는 선택지로 보이지 않습니다. 당신은 예상치 못한 접근법으로 기존의 방식을 뒤엎습니다: 팩트는 바꿀 수 없지만, 문제는 해결할 수 있습니다.
극복해야 할 과제는 습관의 힘입니다. 고객들은 현재 행동 방식을 바꾸어야 하며, 관성은 강력합니다. 중요한 문제를 해결하기 위해 새로운 접근법이 필요합니다..
미래 비전 (Future Vision): 상상 속의 미래
*역자 주: 미래 비전이란? 새롭고 혁신적인 비전을 의미하며 즉, 기존에는 상상하기 어려웠던 완전히 새로운 개념이나 제품을 구현하는 것
혁신적인 비전을 통해 새로운 현실을 실현합니다. 이는 고객들에게 과학 소설처럼 들릴 수 있습니다. 그 이유는 개념은 익숙하지만 불가능해 보이는 경우(핵융합을 통한 풍부하고 저렴한 에너지 등)나, 아예 상상해본 적이 없는 경우(아이폰 등)이기 때문입니다.
고객들은 이 문제를 해결하려 노력하지 않을 뿐만 아니라, 이에 대해 무지하거나 이를 공상으로 여기는 경향이 있습니다. 어느 쪽이든, 고객의 불신이 장애물이 됩니다.
고객들은 당신의 제품이 전혀 새로운 패러다임을 대변한다는 것을 믿어야 합니다 - 종종 그 제품만의 생태계를 가지고 있죠. (아이폰은 단순한 기기가 아니라, 앱스토어라는 새로운 인터넷 인터페이스였습니다. 테슬라는 단순한 자동차가 아니라, 카메라와 자율주행 소프트웨어가 결합된 새로운 주행 경험입니다.)
고객들은 이 새로운 패러다임과 그 가능성에 매료되어야 합니다. 아래에서 논의하겠지만, 이러한 경로는 종종 길고 복잡하며, 적절한 상업적 기회를 찾아가는 것이 중요합니다.
각 경로에서의 운영 방법
이 세 가지 유형을 이해하면, 당신의 회사가 어떤 경로에 있는지 파악할 수 있습니다. 아크에서 만나는 많은 창업자들은 자신들이 반드시 "불이 난 머리카락" 경로를 가야 한다고 생각합니다.
그들은 고객의 필요사항을 경청해야 한다는 격언을 내재화해왔습니다. 이는 좋은 조언입니다. 하지만 "바꾸기 어려운 사실" 또는 "미래 비전" 역학도 PMF를 찾는 실현 가능한 옵션이라는 것을 깨닫는 경우가 많습니다.
이미 자신만의 특별한 장점으로 해결할 수 있는 문제에 힘쓰고 계실 것입니다. 그러나 귀하의 경로는 고객이 이 문제에 어떻게 관련되어 있는지, 그리고 귀하의 솔루션에 대해 어떻게 생각하는지에 따라 정의될 것입니다. 어떤 경로에서든 성공을 거둘 수 있습니다. 다만 각 경로마다 필수적으로 이해해야 할 고유한 운영 우선순위가 있습니다.
첫 번째 경로. 불이 난 머리카락 (Hair on Fire)
"불이 난 머리카락"경로는 훌륭한 제품과 신속한 시장 진입 노력이 모두 필요합니다. 그리고 이러한 솔루션, 판매, 속도의 조합이 경쟁을 극복하는 핵심입니다.
"불이 난 머리카락" - 사례 연구
이 경로에서 성공한 기업들의 특징 중 하나는, 제품 출시 속도와 함께 경쟁사를 과감하게 압도하는 능력입니다.
아사프 라파포트와 그의 위즈 공동 창업자들은 이전에 아달롬(Adallom)을 함께 설립한 적이 있습니다. 새로운 회사에서 그들은 클라우드 인프라 보안 문제에 흥미를 느꼈지만, 이미 이 분야는 팔로 알토 네트웍스와 같은 기존 기업과 오르카 시큐리티와 같은 스타트업이 시장에 제품을 공급하는 등 경쟁이 치열한 분야였습니다.
하지만 CISO들과의 인터뷰에서 이 문제가 가장 중요한 위시리스트 항목으로 떠올랐습니다. 큰 시장 수요가 있었지만, 차별화될 기회를 찾는 것이 중요했습니다. 대부분의 클라우드 보안 제품이 에이전트 기반이었던 반면, 위즈는 에이전트리스 솔루션을 개발했습니다. 이는 마찰과 복잡성을 줄이면서도 취약점을 더 효과적으로 발견할 수 있었습니다. 또한 15분 내에 고객 데모를 통해 취약점을 보여줄 수 있었습니다.
아사프와 팀은 이러한 경쟁 우위를 바탕으로 속도를 내었습니다. 이스라엘에서의 일과 중 제품을 개발하고, 밤에는 미국 시간에 영업을 병행했습니다. 결과적으로 단 한 분기 만에 0달러에서 280만 달러로 매출을 올렸고, 18개월 만에 ARR 1억 달러를 달성하며 역대 최고 속도의 성장을 기록했습니다.
파커 콘라드가 리플링(Rippling)을 설립했을 때, 그는 대규모의 "불이 난 머리카락" 시장에 진출하고 있었습니다. 모든 기업에는 HR 소프트웨어가 필요했고, 시장 점유율을 차지하기 위해 이미 6개의 기존 기업이 치열한 경쟁을 벌이고 있었기 때문에 이러한 절박함이 반영되었습니다. 사실 그 중 한 곳은 파커의 이전 회사였던 제네핏(Zenefits)이었습니다.
그러나 파커는 그의 전문성을 통해 무엇을 다르게 해야 하는지 알고 있었습니다. 다른 업체들은 다양한 데이터 세트를 결합하여 HR과 복리후생을 위한 단일 플랫폼을 제공했지만, 리플링의 접근법은 통합 데이터베이스를 구축하는 것이었습니다.
이 직원 데이터의 기반 레이어는 그 후 복리후생, 경비, 디바이스 관리 등 직원 경험 전반으로 "퍼져나갈" 수 있었습니다. 이들의 기술적 우위는 HR, 재무, IT 관리자들을 위한 다른 경험을 만들어냈고, 이를 통해 리플링은 기존 업체들 사이에서 두각을 나타내며 빠르게 시장 점유율을 늘릴 수 있었습니다.
리플링은 가장 포괄적인 직원 경험 관리 기능을 번들로 제공했습니다. 이를 통해 가격 경쟁력을 확보할 수 있었고, 새로운 진입자로서도 이 시장에서 충분한 협상력을 발휘할 수 있었습니다.
두 번 경로. 바꾸기 어려운 사실 (Hard Fact)
"바꾸기 어려운 사실" 경로에서는 고객들이 현재의 프로세스에 접근하는 방식을 재평가하고 변화하도록 만드는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 먼저 시장을 교육해야 하고, 그 후에 기회를 포착해야 합니다.
바꾸기 어려운 사실 - 사례 연구
새로운 접근 방식은 기존 시장을 대체할 수도 있고(CRM을 클라우드로 이전하는 세일즈포스), 새로운 시장을 창출할 수도 있습니다 (택시 경험을 차량 공유 시장으로 재구성하는 우버).
어느 쪽이든, 현상 유지의 어려움으로 인해 다른 창업자들이 이 문제에 도전하지 않았기 때문에 하드 팩트 경로에서는 경쟁이 덜할 가능성이 높습니다.
우버는 성공하기 위해 수많은 일반인을 설득하여 낯선 사람을 태워달라고 요청해야 했을 뿐만 아니라 택시 노조, 지역 규제, 노동법도 준수해야 했습니다. 이러한 어려움에 대한 사람들의 자연스러운 혐오감은 오히려 더 많은 기회를 얻을 수 있다는 것을 의미합니다.
블록(당시 스퀘어)이 처음 출시되었을 때, 그들이 해결하고자 했던 "바꾸기 어려운 사실"은 널리 알려지고 인정받았습니다: 바로 "현금만 가능"이라는 사실입니다. 많은 소규모 사업체나 농산물 직판장에서는 신용카드를 사용할 수 있는 방법이 없었습니다.
소비자들은 현금인출기를 찾기 위해 발품을 팔아야 했고, 상인들은 종종 판매 시기를 놓치곤 했습니다. 잭 도시와 짐 맥켈비는 이제 막 보편화되기 시작한 스마트폰을 모바일 신용카드 단말기로 효과적으로 활용할 수 있다는 독특한 통찰을 얻었습니다.
스퀘어는 이 바꾸기 어려운 사실이 실제로는 해결할 수 있는 어려운 문제라는 것을 깨달았습니다. 하지만 성공을 거두기 위해서는 더 이상 이러한 어려움을 겪을 필요가 없다는 것을 전 세계가 인식하고 새로운 방식을 채택할 만큼 스퀘어의 솔루션을 신뢰해야 했습니다. 이러한 깨달음을 활성화하고 제품을 널리 알릴 얼리어답터를 확보하기 위해 스퀘어는 판매자에게 하드웨어와 소프트웨어를 무료로 제공하고 나중에 비즈니스 모델을 개발하기로 조기에 결정했습니다. 결국 스퀘어는 새로운 표준이 되었습니다.
2006년의 마케팅은 주로 광고, 우편물, 텔레마케팅으로 이루어졌습니다. 이러한 채널은 모두 고비용 채널이었기 때문에 소규모 기업은 불리한 입장에 처해 있었습니다. 브라이언 할리건과 다르메쉬 샤는 소규모 기업이 블로그, 소셜 미디어, SEO, 이메일 뉴스레터 등 빠르게 성장하는 인터넷의 특성을 활용하여 기존 채널보다 훨씬 적은 비용으로 잠재 고객에게 도달할 수 있는 새로운 방법이 있다는 것을 깨달았습니다.
허브스팟(HubSpot)의 콘텐츠, SEO 및 이메일 관리 도구 제품군은 고객의 이 문제를 해결해 주었습니다. 하지만 고객들이 자신들의 접근 방식을 믿고 제품을 채택하기 시작하려면 허브스팟은 고객의 마음속에 새로운 방식을 구체화하여 기존 방식이 고장 났으며 더 나은 방식으로 대체될 수 있다는 것을 인식시켜야 했습니다.
이를 위해 새로운 방식에 대한 용어인 '인바운드 마케팅'을 만들고 이에 대한 책까지 썼습니다. 그들은 시장을 교육하는 데 매우 효과적이었고, 이 아이디어는 스몰 비즈니스 업계에서 마케팅 혁명을 일으켜 허브스팟을 PMF 그 이상으로 끌어올렸습니다.
경로 3 - 미래 비전 (Future Vision)
미래 비전 경로는 실패할 확률이 가장 높고 성공할 확률은 가장 낮지만 잠재적으로 가장 큰 보상을 얻을 수 있습니다. 이 길을 택하려면 인내심과 장기적으로 최고의 인재를 유치하고 유지할 수 있는 능력이 필요합니다.
미래 비전 - 사례 연구
덴마크의 철학자 쇠렌 키르케고르는 "삶은 뒤를 돌아볼 때만 이해할 수 있지만, 앞을 보며 살아야 한다"고 말했습니다.
회사의 창업 포부를 이루기 위해 30년이라는 험난한 길을 걸어온 엔비디아의 젠슨 황과 같은 미래 비전 창립자라면 이 말에 공감할 수 있을 것입니다.
엔비디아의 초기 비전은 컴퓨터 사용 경험을 변화시킬 3D 그래픽 칩을 통해 PC의 성능을 한 단계 업그레이드하는 것이었습니다.
첫 번째 칩을 출시했을 당시에는 아무도 이 칩으로 무엇을 할 수 있을지 몰랐을 정도로 시대를 앞서 나갔습니다. GPU가 비디오 게임이라는 거부할 수 없는 새로운 가능성을 가능케 한 산업에서 제품 시장에 적합한 제품을 찾는 데는 6년과 3개의 제품 라인이 필요했습니다.
엔비디아의 원래 야망은 비디오 게임 산업에만 국한되지 않았지만, 엔비디아는 PC와 Xbox를 모두 구동하는 GPU를 통해 게임 혁신의 대명사가 되었습니다. 수익성과 기업공개로 이어진 그 생산적인 시련이 없었다면, 오늘날의 AI 혁명을 주도할 만큼 오래 살아남지 못했을 것입니다.
사실 게임 분야에서 PMF를 찾기 전에는 파산 직전까지 갔었습니다. 창립 30년이 지난 지금, 엔비디아는 GPU가 데이터센터부터 클라우드 컴퓨팅까지 모든 것을 변화시키면서 새로운 컴퓨팅 패러다임을 구현하고 있습니다.
PMF를 찾지 못한 미래 비전 제품은 종종 "너무 이르다"고 묘사됩니다. 예를 들어, 구글 글래스가 출시된 지 11년이 지났지만 증강 현실은 여전히 주류가 되지 못했습니다. 그렇기 때문에 상업적 견인력을 갖춘 중간 지점을 찾는 것이 매우 중요합니다.
당신의 비전이 정확하고 실행 가능한 경로를 찾을 수 있다고 가정한다면, 시간은 여러분의 편입니다: 세상이 여러분의 패러다임으로 바뀌는 동안 극복할 수 없는 우위를 점할 수 있습니다.
하지만 적절한 시점을 찾는 것은 어려울 수 있습니다. 키르케고르의 말처럼 불완전한 정보를 가지고 "앞을 내다보며" 행동해야 하며, 함정은 항상 돌이켜보면 더 분명해집니다. 올바른 길을 찾는다는 것은 종종 생산 기술과 서비스 시장 모두에서 예상치 못한 변화를 수용하는 것을 의미합니다.
OpenAI는 우리 시대의 가장 흥미로운 미래 비전(Future Vision) 사례 중 하나입니다. 기술 업계에서 오랫동안 허황된 꿈으로 여겨졌던 인공 일반 지능(AGI)을 실현하고 이를 통해 인류를 이롭게 하겠다는 비전을 가지고 있습니다.
이를 달성하기 위해 창립자들은 기업의 이윤 동기가 인류의 이익이라는 사명을 훼손할 수 있다고 생각했기 때문에 비영리 단체로 시작했습니다. 하지만 몇 년이 지나자 대규모 언어 모델을 혁신하는 데 필요한 컴퓨팅 비용이 아무리 자금력이 뛰어난 비영리 단체라도 모금 능력을 능가한다는 사실을 깨달았습니다.
결국 영리 부문으로 방향을 전환해야 했습니다. 보다 전통적인 스타트업 구조를 채택하면 자금 조달은 물론 제품 출시에 대한 기대감도 높아질 수 있었기 때문에 ChatGPT가 탄생했습니다. "보기 전에는 갖고 싶다고 상상할 수 없었던" 아이폰의 패러다임에 맞는 제품 시장을 즉시 발견했습니다.
생성형 AI에 대한 소비자 수요는 2022년 초기 단계였습니다. 그리고 2023년에 OpenAI는 16억 달러의 수익을 창출했습니다. ChatGPT는 역대 소비자 기술 제품 중 가장 빠른 채택 속도를 보였지만, 이는 OpenAI가 진정한 야망을 향해 나아가기 위한 중간 단계일 뿐입니다.
모든 것을 종합하기
이 세 가지 경로에 대한 프레임워크를 활용하되, 어느 것이 더 낫다고 생각하지 않는 것이 중요합니다. 이를 통해 자신의 제품이 세상에서 차지하는 위치를 반성해볼 수 있습니다.
여러분은 어떤 경로에 있습니까? 고객들이 당신이 해결하려는 문제에 어떻게 관련되어 있습니까? 적절한 카테고리 역학을 고려하고 계십니까? 여러분의 운영 우선순위는 무엇입니까? 속도와 규모 최적화, 초기 수용자와의 깨달음 창출, 아니면 여정의 중간 기착지 전략이 필요합니까?
이러한 질문들을 통해 상황을 냉철하게 진단하고, 각 경로에 필요한 적절한 접근법을 모색할 수 있을 것입니다. 어떤 경로를 선택하든 그 특성을 이해하고 운영 전략을 수립하는 것이 중요합니다.
계속되는 여정
실제 적용에 있어서는 이론만큼 단순하지 않습니다. 이를 실제 세계에 적용할 때는 몇 가지 중요한 세부 사항을 계속 염두에 두어야 합니다:
제품-시장 관계 역학은 유동적입니다. 시간이 지남에 따라 많은 기업들이 새로운 제품을 출시하거나 기존 제품 및 근본적인 문제에 대한 고객 태도가 변화함에 따라 한 경로에서 다른 경로로 이동하게 됩니다.
일부 기업은 동시에 두 가지 경로를 오가기도 합니다. 이 프레임워크의 목적은 영원히 고정된 경로를 정하게 하는 것이 아닙니다. 너무 한 가지 경로에 스스로를 국한시키는 것은 잘못된 선택일 수 있습니다.
예를 들어, 애플은 '미래 비전'으로 시작했습니다. 1978년 세콰이어에 보낸 초기 메모에서, 그 회사는 가정용 컴퓨터에 대한 수요가 전혀 없다는 점을 인정했습니다. "애플의 경영진은 1980년대의 대부분의 잠재 고객들이 현재 가정용 컴퓨터 구매에 대해 조금의 관심도 없다고 믿고 있습니다."라고 적혀 있었습니다.
하지만 80년대에 개인용 컴퓨터가 사람들의 상상력을 사로잡고 인기를 얻으면서, 이 카테고리는 더 이상 '미래 비전'이 아니게 되었습니다. 1998년 아이맥(iMac)을 출시하면서 애플은 컴퓨터가 점점 더 보편화되고 있지만 비개인적이라는 바꾸기 어려운 사실에 직면했습니다.
2007년 스티브 잡스가 아이폰을 공개하면서 아이폰은 즉시 미래 비전으로 자리 잡았습니다. 그 후 스마트폰 카테고리는 빠르게 "불이 난 머리카락"의 역학 관계로 전환되었고 새로운 스마트폰이 시장에 쏟아져 나왔습니다. 애플은 카테고리를 정의하고, 옳고, 혁신을 지속함으로써 지배력을 유지할 수 있었습니다.
오늘날, 애플은 비전프로(Vision Pro)를 통해 또 다른 미래 비전을 선보입니다. 이 장치는 아이폰을 위해 개발된 10배의 센서 발전을 활용합니다. 한 제품의 PMF 여정의 결실이 다음 제품을 위한 씨앗을 만들 수 있습니다. 애플 비전 프로는 우리가 아직 상상할 수 없는 완전히 새로운 경험을 가능하게 하고, 몇 년 후 "불이 난 머리카락"의 길을 걷게 될까요? 시간이 지나면 알 수 있겠죠.
위대한 기업들은 여러 제품군을 연이어 출시하며, 각 제품이 서로 다른 PMF 경로를 거치며 발전해나갑니다. 어떤 제품이 정체기에 접어들어도, 다음 제품이 성장하기 시작하는 식으로 말이죠.
이 프레임워크를 활용하면 자신의 위치에 관계없이 방향을 설정할 수 있습니다. PMF는 달성해야 할 목적지로 보일 수도 있지만, 도착하고 나서도 이를 유지하고 확장해 나가는 것은 기업이 존재하는 한 계속되는 여정입니다.
즉, PMF는 도달해야 할 목표가 아니라, 지속적으로 추구해야 할 과정이라는 것이 핵심 메시지입니다. 그리고 기업은 이 여정을 통해 여러 제품을 연이어 발전시켜 나갈 수 있습니다.
본 콘텐츠는 세콰이어 캐피탈에서 발행한 "The Arc Product-Market Fit Framework" 아티클을 번역한 것입니다. 저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.