[번역] 스타트업의 가격 결정 여정: 제품과 서비스의 효과적인 수익화 방법

서론

베서머는 지난 50년간 많은 뛰어난 창업자들과 협력하며 그들이 세계적 기업으로 성장하는 과정에 투자해왔습니다. 이러한 성공 사례들 속에서도 CEO들로부터 지속적으로 들어온 한 가지 고민은 새로 개발한 제품과 서비스를 어떻게 효율적으로 수익화할 것인가 하는 문제였습니다. 간단히 말해, 가격 결정에 관한 고민이었습니다.

가격 결정은 신생 기술 기업들이 직면하는 보편적인 과제로, 산업이나 성장 단계와 무관하게 모든 기업이 겪게 됩니다. 이러한 과제의 성격과 범위는 기업의 성장에 따라 자연스럽게 변화합니다.

본 보고서에서 설명하듯이, 가격 결정은 지속적인 여정으로 봐야 합니다. 끊임없는 조정과 개선이 필요한 과제입니다. 신중한 접근을 통해 가격 결정은 일회성 프로젝트가 아닌, 지속적으로 발전하는 프로세스가 될 수 있습니다.

우리가 이 내용을 발표하는 지금은 전례 없는 시기입니다. 하지만 우리는 이 보고서를 작성하기 훨씬 전부터 가격 결정에 관한 질문에 답하고, 조언을 제공하며, 더 나은 지원 방안을 모색해 왔습니다. COVID-19는 분명 기업들이 고객과 소통하는 방식과 리스크를 바라보는 관점에 지속적인 영향을 미칠 것입니다. 그러나 이런 변화 속에서도, 우리가 제시하는 가격 결정의 핵심 원칙들은 여전히 유효하며, 앞으로 여러분이 상업화 리스크를 관리하는 데 있어 탄탄한 기반이 될 것이라 확신합니다.

CEO들과 경영진들의 접근 방식을 이해하고자, 우리는 선도적인 가격 전략 컨설팅 기업인 사이먼쿠처앤파트너스(Simon-Kucher & Partners)와 협력하여 기업의 각 성장 단계별 가격 결정 여정을 심도 있게 조사했습니다.

베서머 포트폴리오에서 초기, 중기, 성장기에 있는 30개 이상의 기업들을 인터뷰하여 그들의 의사결정 과정을 학습하고, 이제 막 가격 결정 여정을 시작하는 이들에게 도움이 될 만한 인사이트를 정리했습니다.

또한 부록을 통해 COVID-19 위기 상황에서 기업들이 고객으로부터 듣고 있는 어려움들과, 이에 대응하기 위해 활용 중인 전략들에 대한 추가 정보를 제공했습니다. 우리가 얻은 이 모든 통찰을 여러분과 공유할 수 있어 기쁩니다.

어디서부터 시작해야 할까요?

성장 단계에 있는 기업들은 최상의 상황에서도 체계적이면서도 다소 혼란스러운 상태에서 운영됩니다. 매출이 증가하기 시작하면 전반적인 시장 진출 전략에 복잡하고 다차원적인 과제들이 연이어 등장합니다.

이때 가격 결정은 더 큰 퍼즐에서 아직 최적화되지 않은 여러 조각 중 하나에 불과합니다. 이러한 요소들에는 다수의 제품 동시 출시, 다양한 제품 등급 설정, 직접 및 간접 판매 채널 운영, 그리고 중소기업과 대기업 고객군 간의 균형 유지 등이 포함됩니다.

이 연구를 시작할 때 우리는 초기 단계 기업들에게는 이 모든 것이 훨씬 단순할 것이라고 순진하게 생각했습니다. 초기 기업들은 주로 단일 제품, 몇 가지 고객 유형, 그리고 단순한 하나의 시장 진출 전략에만 집중하기 때문입니다.

하지만 이 가정은 틀렸음이 밝혀졌고, 초기 단계 기업들 역시 가격 결정에 있어 똑같이 중요한 도전에 직면합니다. 특히 관련 데이터와 자원이 부족한 상황에서는 이러한 과제가 더욱 두드러집니다.

주요 가격 결정 인사이트

1. 모든 성장 단계에서 가격 결정이 어렵기 때문에, 작업은 끝이 없습니다. 초기 단계 기업들이 빠르게 반복적이고 협력적인 가격 결정 문화를 구축할수록 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.
2. 초기 가격 설정은 대개 충분한 데이터 없이 이루어지지만, 완전한 추측이 되어서는 안 됩니다.
3. 조직 전반에 걸친 가격 결정 피드백 체계를 구축하세요. 초기 가격 결정 후 방치하는 것을 피하고, 가격을 한쪽으로 치우치게 만드는 부서 간 단절을 방지하세요.
4. 가격 결정은 단순히 가격 수준을 정하는 것 이상입니다. 제품 패키징 방식, 목표 고객군 선정, 제품 포지셔닝과 커뮤니케이션 방식 등도 포함됩니다. 따라서 가격 결정은 경영진 수준의 책임자가 필요한 다기능적 분야입니다.

기업들이 가격 결정을 미루는 이유는 무엇일까요?

생태계 내 많은 대형 기술 기업들은 가격 결정에 대해 "様子見(관망)" 접근법을 취했습니다. 연간 반복 수익(ARR)을 빠르게 1억 달러 이상으로 끌어올리고 여러 차례 유니콘 기업 반열에 오른 기업들도 주로 전통적인 성장 전략에 집중합니다. 그러나 가격 결정에 대한 심도 있는 분석은 초기 가격 결정 이후 수년간 미뤄지는 경우가 많습니다. 한 예로, 시장을 선도하는 디지털 결제 회사 스트라이프(Stripe)는 설립 후 거의 10년이 지나서야 첫 가격 결정 책임자를 고용했습니다.

사례 연구 / A 회사

주요 교훈:

• 기능이 떨어지는 제품보다 $10 더 비싼 프리미엄 버전을 출시했습니다.
• 시장 수요에 따라 가격을 $39로 인상한 후 수년간 가격을 그대로 유지했습니다.
• 6년 동안 사실상 가격을 변경하지 않다가 가장 인기 있는 상품의 가격을 30% 인상하는 데 성공했습니다.

A사는 전통적으로 소비자 중심 제품을 가지고 있었지만 최근 기업과 팀을 대상으로 한 기능들을 출시했습니다. 2012년, 회사는 첫 제품을 무료로 공개했고 빠르게 채택되었습니다.

이듬해 A사는 프리미엄 모델을 도입해 대부분의 기능을 무료로 사용할 수 있게 하면서도, 프리미엄 기능에 대해 연간 $20를 부과했습니다. $20라는 가격은 제품 출시 일주일 전에 결정되었으며, 주로 경쟁사가 덜 강력한 제품을 연간 $10에 판매하여 성공한 것에 영향을 받았습니다.

시장 수요에 따라 팀은 전환율에 큰 영향 없이 초기 가격을 $30로 빠르게 인상했고, 1년 후인 2014년 중반에는 주력 상품의 가격을 연간 $39로 올렸습니다. 이후 4년 동안 A사의 가격은 근본적으로 변하지 않았습니다. 간혹 다년 할인(3년에 $79.99 또는 5년에 $99.99)을 실험한 것 외에는, 회사는 추가 기능을 수익화하지 못한 채 제품 혁신만을 계속 이어갔습니다.

2017년 말, 초기 가격 구조를 도입한 지 거의 5년 만에 A사의 가격 결정에 대한 근본적인 재평가가 필요하다는 것이 분명해졌습니다. 회사는 사이먼쿠처를 고용했고 7개월 후인 2018년, 다양한 고객 그룹의 지불 의사를 더 잘 반영하는 새로운 Good-Better-Best 가격 구조를 출시했습니다.

인터뷰를 진행하고 이러한 지연 원인을 파고들면서, 우리는 놀랍지 않게도 많은 초기 단계 기업들이 제품 개발, 고객 발굴, 그리고 채택을 추진할 팀 구성에 집중하고 있음을 발견했습니다. 이러한 제품 채택이라는 북극성이 대부분의 전략적 선택을 주도합니다. 동시에, 우리는 가격 결정이 보통 일회성 결정으로 여겨지며, 때로는 수익 가속화 요인이 아닌 채택의 방해 요인으로 간주되는 것을 관찰했습니다.

창업자들은 이러한 관점을 재고해볼 필요가 있습니다. 소비자에게 제품을 전달하기 전에 넘어야 할 또 하나의 장애물로 여겨지는 이 "필요악"은 사실 그들이 내릴 가장 중요한 결정 중 하나입니다.

가격 결정 작업을 지연시키는 4가지 일반적인 요인:

1. 무조건적인 채택 추구: 제품 개발이나 기술 중심 배경을 가진 많은 창업자들은 무의식적으로 고객 경험 개선에 자원을 집중하는 경향이 있습니다. 창업자와 팀은 이러한 목표를 잘 이해하고 있다고 생각하며, 이 분야에서의 진전을 즐깁니다. 또한 많은 스타트업이 벤처 투자를 받기 때문에, 성장이 최우선 목표가 되며 고객 이탈이 가장 큰 위험으로 여겨집니다.
2. 여러 부서의 협력 필요성: 대부분의 전략적 과제는 한 부서나 한 명의 리더에게 맡길 수 있지만, 가격 결정은 회사 전체의 의견을 필요로 합니다. CEO가 한 팀원에게 위임하기 어려워 이러한 프로젝트가 자주 지연된다고 합니다. 전체 리더십 팀에 부담을 주는 것이 CEO에게 부담스러워질 수 있습니다.
3. 데이터의 부족: 새 제품 출시나 새로운 시장 진입 시, 아직 고객이 없고 비교할 만한 제품이 없다고 생각해 데이터 기반 결정이 불가능하다고 여기기 쉽습니다.
4. 변동성 있는 가격 결정: 고객의 지불 의사(WTP)가 가격 결정의 핵심이지만, 회사 초기에는 이 WTP가 계속 변합니다. 제품이 성숙하고 고객이 가치를 더 잘 이해하면서 일반적으로 WTP도 증가합니다
   

왜 이것이 중요할까요?

가격 결정이 어렵고 글로벌 기업들도 수년 후에야 가격을 재검토한다면, 초기 기업들은 왜 가격 결정을 신경 써야 할까요? 실용적인 관점에서는 초기 가격 결정 후 이를 뒤로 미루고 다른 시급한 문제에 집중해야 한다고 할 수 있습니다. 하지만 기업 성장을 위한 다양한 전략에 ROI 관점을 적용해보면, 가격 결정에 집중하는 것이 수익 성장을 위한 가장 효율적인 방법 중 하나임이 분명해집니다.

사이먼쿠처앤파트너스와 베서머 포트폴리오 기업들의 11개 사례 연구 결과는 상당히 의미 있습니다:

기업이 가치를 창출하는 방법은 분명히 많이 있습니다. 하지만 대부분의 이니셔티브는 상당한 자본과 시간 투자를 필요로 합니다:

• 더 나은 제품: 고객에게 더 큰 가치를 제공하는 제품을 만들고 개선하려면 유능한 제품 관리자와 이를 실행할 수 있는 엔지니어링 팀이 필요합니다.
• 신규 고객 확보: 매출 목표를 초과 달성하려면 경험 많은 영업 리더와 계정 담당자가 새 고객을 유치하고 대형 거래를 성사시켜야 합니다.
• 안정적인 고객 유지: 순수 신규 기회 창출은 퍼즐의 한 부분일 뿐이며, 모든 훌륭한 비즈니스는 반복 수익, 추가 판매, 순수 신규 사업의 조합으로 이루어집니다. 이탈을 낮추고 추가 판매를 높이려면 매우 반응성 높은 고객 성공 조직이 필요합니다.
• 수요 창출: 경쟁사들의 소음 속에서 두각을 나타내는 브랜드를 구축하고, 동기 부여된 고객에게 솔루션을 알리며, 퍼널 상단에 공급할 강력한 리드를 생성하는 마케팅 조직이 필요합니다.
• 파트너십: 성장을 위한 보완적 엔진을 만들려면 새로운 채널 및 서비스 파트너를 찾아 확립하고 이들을 지원해야 합니다.

궁극적으로, 가격 결정은 상대적으로 저렴합니다. 최고 수준의 팀은 보통 1-2명의 전담 인력과 분석 지원(재무 또는 엔지니어링에서)을 결합할 수 있습니다. 이는 리더십의 지지와 부서 간 참여 및 지원 문화로 보완되어야 하지만, 다른 전략적 프로그램과 비교하면 필요한 투입 요소가 꽤 관리 가능해 보입니다. 결과를 보면 평균 32%의 매출 증가로, 수치가 상당히 설득력 있어 보입니다.

가격 결정의 부서 간 특성 때문에, 가격 개선의 결과는 다른 이니셔티브와 상호 배타적이지 않습니다. A사가 실시한 가격 변경은 더 나은 제품 만들기, 갱신 강화, 더 많은 고객 요구를 충족시키는 새로운 제품 및 가격 체계로 수요 창출 지원과 같은 다른 이니셔티브에도 도움이 되었습니다.

우리의 주요 포트폴리오 최고 제품 책임자(CPO) 중 한 명의 말을 빌리자면, "우리 앞에 있는 다른 모든 선택지와 비교할 때, 가격 결정은 우리가 끌어당길 수 있는 가장 높은 ROI 레버였습니다. 그러나 우리는 이를 다루는 데 너무 오래 기다렸습니다."

가격 결정의 역할은 어떻게 변화하나요?

가격 결정에 투입되는 전체적인 노력과 이것이 비즈니스의 나머지 부분에 미치는 파급 효과는 기업의 생명 주기에 따라 자연스럽게 변동합니다. 전통적으로 가격 결정 작업은 짧은 기간 동안 최우선 과제로 여겨지며, 주로 초기 가격 지표와 가격 설정을 선택하는 과정에서 이루어지고, 그 후에는 일반적으로 뒷전으로 밀려납니다.

사이먼쿠처와 같은 전문가들이 제시하는 전통적인 최선의 관행은 더 성숙한 산업과 기업에서는 가격이 제품보다 먼저 와야 한다고 제안합니다.

이 접근법은 가격이 제품 로드맵을 결정하는 주요 동인이 되어야 하며, 대부분의 기업이 제품 중심 지향에서 더 고객 중심적인 관점으로 우선순위를 전환하면 이익을 얻을 수 있다고 제안합니다. 초기 단계 스타트업에서는 이러한 우선순위가 종종 바뀝니다. 초기에는 주로 채택을 최적화하고 견인력을 얻기 위한 가설 기반 제품 결정에 의해 안내됩니다.

시간이 지나 비즈니스가 성숙하고 제품 PMF가 달성되면, 시장 진출 전략이 더 반복 가능해지고 비즈니스가 확장되기 시작하며, 가격 결정과 패키징이 아직 활용되지 않은 가장 큰 성장 동력으로 다시 주목받게 됩니다.

이러한 온-오프 전환은 S 커브로 가장 잘 설명됩니다. 기업들은 하룻밤 사이에 고객으로부터 추가 가치를 창출하기 위해 가격 결정과 패키징을 수정해야 한다는 것을 깨닫게 됩니다. 종종 이는 뒤늦은 과정이며, 이상적으로는 초기 가격 결정 작업 이후 지속적인 재평가 노력이 이어져야 합니다.

선도적인 기업들은 제품팀과 그들의 의사결정이 수익에 미치는 영향 사이에 긴밀한 피드백 루프를 구축함으로써 이러한 궤적에서 벗어납니다. 이들 기업은 대신 데이터, 고객 피드백, 그리고 제품의 다음 단계적 개선을 지원할 정보를 수집하고, 기업이 성장함에 따라 이 주기를 여러 번 반복합니다.

오늘날 많은 기업들이 보이는 '한 번 정하고 잊어버리는' 접근 방식 대신, 가격을 설정한 후에도 지속적으로 검토하고 개선하는 자세를 가지세요. 이 과정에서 다양한 부서의 리더들이 협력하여 지원하는 것이 중요합니다.

스타트업의 가격 결정 여정

우리의 대화 과정에서, 우리는 기업이 성숙해감에 따라 거치는 몇 가지 뚜렷한 단계를 확인했습니다. 아래는 기업이 성장하면서 거칠 것으로 예상되는 가격 결정 지점들을 보여주는 도표로, 각 단계와 관련된 비즈니스 과제들도 함께 나타내고 있습니다. 도표의 배치에도 불구하고, 우리는 이것이 일반적으로 선형적 과정이 아니라는 것을 발견했습니다. 대신 스타트업의 일반적인 가격 결정 여정은 순환적이며, 새로운 제품이 시장에 출시되고 새로운 고객 페르소나가 발견됨에 따라 단계들 사이를 오갑니다. 이러한 순환성의 몇 가지 예는 다음과 같습니다:

• 초기 성장을 가능케 하는 초기 수익 모델을 가지고 있지만, 포트폴리오에 여러 제품이 생기면 더 정교한 모델이 필요해집니다.
• 새로운 시장에 진입하면서 기존 제품에 대해서는 다른 고급 단계에 있으면서도 그 새 제품에 대해서는 1단계로 돌아가는 경우.
• 제품 포트폴리오의 일부에 대해 5단계에 있는 기업들도 비즈니스와 제품이 계속 성장함에 따라 종종 4단계와 3단계에 대한 정보를 계속 제공합니다.

각 단계에서 던져야 할 핵심 질문들에 대한 관점을 제공하는 것 외에도, 우리는 앞으로 다가올 잠재적 과제들을 미리 파악하는 것이 중요하다고 봅니다. 이는 시간이 지남에 따라 가격을 계획하고, 업데이트하고, 최적화하는 데 도움이 될 것입니다.

이 보고서에서는 2-5단계에 초점을 맞추지만, 전체적인 발전 과정을 개괄하는 것도 필요하다고 느꼈습니다. PMF 달성에 대해서는 이미 많은 논의가 있었기에, 기존의 연구에 더하기보다는 이 단계를 넘어선 기업들이 시장에서 어느 정도의 견인력이나 검증을 받았다고 가정합니다.

적절한 수익 모델을 찾는 것이 기업의 궁극적인 성공에 매우 중요하기 때문에, 우리의 노력 대부분은 기업의 유형이 수익 모델 발견 과정에 영향을 미치는 내외부 요인들을 어떻게 결정하는지 설명하는 데 집중됩니다.

2단계: 적절한 수익 모델 찾기

이는 기업의 가격 결정 여정에서 가장 어려운 단계 중 하나입니다. 아마도 의사결정에 도움이 될 만한 충분한 고객 데이터가 없을 것이고, 단기적인 가격 결정 필요만을 해결하고 싶은 유혹이 있겠지만, 이 단계에서는 제품이 어떻게 발전할지 고려하여 모델에 유연성을 남겨두는 것이 필수적입니다.

사이먼쿠처는 종종 고객들에게 "얼마를 받느냐보다 어떻게 받느냐가 더 중요하다"고 말합니다. 고성장 초기 단계 기술 기업의 경우, 우리는 두 가지 모두 똑같이 중요하다고 생각하지만, 확실히 단순히 적절한 숫자를 고르는 것 이상입니다.

(a) 가격 탐색 (b) 가격 모델 및 가치 지표 선택 (c) 가격 수준 설정

이 다단계 과정은 주로 내부적으로 진행되어야 합니다. 왜냐하면 시범 테스트와 외부 검증을 위한 자원이 제한적이거나 불가능하기 때문입니다.

(a) 가격 탐색

가격 탐색은 기업이 고객 또는 잠재 고객의 지불 의사(WTP)를 탐구하는 과정을 설명하는 또 다른 방식입니다. 이 작업이 단순해 보일 수 있지만(그냥 물어보면 되지 않나요?), 초기 단계에서 소비자가 여러분의 제품에 대해 지불할 수 있는 최대 가격을 결정하는 것은 어려운 일입니다.

접근 방식과 최종 가격 결정에 영향을 미치는 요인이 많기 때문입니다. 우리는 WTP를 결정하는 접근 방식에 대한 높은 수준의 지침을 제공할 수 있는 두 가지 중요한 벡터를 발견했습니다. 이 벡터들은 또한 고객들이 제품에 대해 가질 수 있는 가치 가정에 대한 맥락을 제공할 수 있습니다.

• 시장 성숙도: 이것은 완전히 새로운 제품, 서비스 또는 개념이 도입되는 진정한 카테고리 창출의 순간인가요, 아니면 하나 또는 여러 기존 업체가 있는 성숙한 시장을 대상으로 하는 제품인가요? 답변은 아마도 스펙트럼일 것입니다. 그러나 여러분이 전자와 후자 중 어느 쪽에 더 가까운지 이해하는 것이 도움이 됩니다.
• 고객의 연간 가치: 각 계정의 예상 연간 가치는 얼마인가요? (예: $500, $10,000, $100,000)

탐색 원형

이 두 축을 단순화된 프레임워크로 사용하여, 스타트업은 자신의 위치를 파악하고 어떤 가격 탐색 원형이 더 관련성이 있는지 결정하기 시작할 수 있습니다. 접근 방식의 차이를 강조하기 위해, 우리는 가격 탐색 과정이 어떻게 전개될 수 있는지에 대한 예시를 제공하는 네 가지 원형을 설명했습니다. 아래에 묘사된 대로, 네 가지 원형은 다음과 같습니다: 노움(난쟁이), 쥐, 고질라, 코끼리.

쥐의 특성

성숙한 시장으로, 여러분의 제품을 잘 이해하고 있으며 다수의 경쟁 업체와 몇몇 성숙한 기존 업체들이 존재합니다. 고객의 가치가 상대적으로 낮기 때문에, 이는 주로 인바운드나 내부 영업 주도의 빠른 판매 주기를 가진 시장 진출 전략일 가능성이 높습니다.

가격 접근 방식

일반적으로 제품 주도의 접근법으로, 주로 비교 가능한 제품과 서비스를 사용하여 상대적인 지불 의사를 이해하는 데 초점을 맞춥니다.

코끼리의 특성

성숙한 시장으로, 여러분의 제품을 잘 이해하고 있으며 다수의 경쟁 업체와 몇몇 성숙한 기존 업체들이 존재합니다. 고객의 가치가 높기 때문에, 이는 주로 긴 리드 타임을 가진 아웃바운드 기업 판매 전략일 가능성이 높습니다.

가격 접근 방식

일반적으로 영업과 재무 팀 간의 협력 작업이며, 때로는 제품 및 엔지니어링 팀과 긴장 관계를 만들 수 있습니다. 최고의 팀들은 직접 및 간접 판매 채널에서 정성적 데이터를 수집하고, 이 데이터를 조직화, 해석 및 처리하는 시스템을 만듭니다.

노움의 특성

여러분의 제품에 익숙하지 않고 회사를 모르는 시장입니다. 유사한 회사들이 있을 수 있지만, 이들은 비교 대상으로 작용하기보다는 고객들을 더 혼란스럽게 할 수 있습니다. 현재 사용자나 잠재 고객을 대상으로 통계적 WTP 분석을 수행할 수 있습니다.

가격 접근 방식

일반적으로 제품 주도로, 영업 및 마케팅 조직의 의견을 거의 받지 않습니다. 오랜 기간 실험 모드를 유지하다가 나중에 분석적인 가격 재설정을 합니다.

고질라의 특성

여러분의 제품에 익숙하지 않고 회사를 모르는 시장입니다. 유사한 회사들이 있을 수 있지만, 이들은 비교 대상으로 작용하기보다는 고객들을 더 혼란스럽게 할 수 있습니다. 종종 긴 리드 타임을 가진 아웃바운드 판매 전략을 사용합니다.

가격 접근 방식

영업과 제품 팀 간의 깊은 협력 모델로, 일반적으로 재무 팀이 심판 역할을 합니다. 영업과 할인을 통해 시장 청산 가격을 적극적으로 찾고, 발견된 정보를 체계적으로 수집하고 적용하는 반복적인 접근 방식을 사용합니다.

(b) 가격 모델 및 가치 지표 선택

소프트웨어가 영구 라이선스와 좌석당 모델의 전통적인 시대에서 발전함에 따라, 기업들이 제공하는 가치를 더 정확하게 포착할 수 있는 다양한 옵션들이 등장했습니다.

시트 기반(per-seat) 가격 결정은 여전히 SaaS 기업들 사이에서 주류 모델이며, KeyBanc의 2019년 SaaS 설문조사에 따르면 응답자들의 주요 지표 중 33%를 차지합니다. 그러나 지난 10년 동안 대안적 가격 모델이 크게 증가했다는 점이 흥미롭습니다. 2011년 같은 설문조사에서는 거의 50%의 기업들이 고객이 시트당 비용을 지불하는 모델을 가지고 있었습니다.

시트당 요금 부과의 주요 단점은 조직 내 폭넓은 도입을 구조적으로 방해할 수 있고, 실제 제공되는 가치와 크게 동떨어질 수 있다는 점입니다. 그럼에도 불구하고 시트당 계약은 이미 일반화되어 있어, 대부분의 구매 부서에 익숙합니다. 따라서 더 복잡한 가격 모델보다 시트당 가격을 사용하면 판매 과정을 상당히 단축할 수 있습니다.

많은 기업에게 가격 모델 선택은 제공하는 서비스나 솔루션의 자연스러운 연장선상에 있어 비교적 간단할 수 있습니다. 하지만 우리가 대화를 나눈 많은 초기 단계 기업들은 여러 가능한 가격 모델 중에서 선택해야 했습니다. 이들은 신중하고 전략적인 선택을 통해 장기적으로 큰 이익을 얻을 수 있었습니다.

주요 고려사항

1. 초기 단계에서는 비즈니스 성장에 맞춰 확장 가능한 지속 가능한 지표를 선택하는 것이 중요합니다. 이는 특히 셀프 서비스 모델에서 더욱 중요합니다. 반면, 영업 주도 모델에서는 시간이 지나며 더 많은 데이터를 수집할 수 있어 가격 모델을 조정할 여지가 더 큽니다.
2. 고객 입장에서 가격을 예측할 수 있고 투명해야 합니다. 이는 반드시 고려해야 할 핵심 요소입니다.
3. 선택한 가격 지표가 고객의 서비스 이용 경험을 해치지 않도록 주의해야 합니다.
4. 기업 성장에 따라 확장 가능하면서도 새로운 고객의 제품 도입을 방해하지 않는 지표를 선택하세요. 고객들이 제품을 더 많이 사용하도록 유도하는 것이 목표이며, 핵심 사용 행동에 추가 비용을 부과하는 것은 피해야 합니다.

가격 모델의 함정

모든 기업이 처음부터 완벽한 가격 모델을 만들기는 어렵습니다. 기업들이 자신의 가격 결정 과정을 우리와 공유하면서, 초기 모델에서 새로운 모델로 전환할 때 주로 복잡성과 유리한 조건의 균형을 맞추려는 노력이 있었음을 발견했습니다.

이러한 함정들은 우리가 사후에 가격 모델의 문제점으로 파악한 패턴들입니다. 하지만 이를 이해하면 기업들이 가격 모델을 설계할 때 같은 실수를 반복하지 않는 데 도움이 될 수 있습니다.

가격 모델을 만들 때는 여러 요소 간의 균형을 맞추는 것이 중요합니다. 주로 고려해야 할 것은 모델의 복잡성 정도와 그 모델이 누구에게 더 유리한지입니다.

우리가 언급한 모든 사례를 '함정'이라고 표현했지만, 각각의 경우가 반드시 부정적인 것은 아닙니다. 예를 들어, 기업에 유리한 복잡한 가격 모델이라도 그것이 의도적이고 원하는 목표를 달성한다면 적절할 수 있습니다.

함정을 피하는 방법:

I. 너무 복잡하거나 기업에 과도하게 유리한 경우

가격 투명성 부족, 너무 많은 구성 요소, 사용량 예측이 어려운 사용 기반 가격 결정 등의 형태로 나타납니다.

• 이는 가격 모델이 현장에서 자생적으로 만들어질 때 자주 발생합니다. 예를 들어, 경험 많은 영업 사원들이 제품 판매 가격을 자유롭게 결정할 수 있게 되는 경우입니다. 이를 피하려면 단순히 가격 구조에 대한 합의를 이루는 것만으로도 충분할 수 있습니다.
• 가격 모델을 과도하게 복잡하게 만드는 것은 바람직하지 않습니다. 제품과 가격 구조를 휴지 한 장에 설명할 수 없다면, 현 단계에서는 아마도 너무 복잡한 것일 겁니다.
• 다른 분야에서는 사용량 기반 가격 결정을 권장하지만, 이러한 모델이 고객에게 너무 예측 불가능하여 불편을 줄 수 있습니다. 예측 가능성을 평가하고, 모델에 어느 정도의 예측 가능성을 제공하기 위해 사용량 단계를 고려해 보세요.

II. 너무 복잡하고 고객에게 과도하게 유리한 경우

• 초과 사용량 같은 것들이 수동 프로세스로 처리되어 실제로는 집행되지 않는 경우가 많아, 고객들이 이를 악용할 수 있습니다. 조직이 이러한 가격 예외를 처리할 인력을 갖추고 있는지, 또는 이러한 복잡하고 수동적인 프로세스를 집행하지 않아도 괜찮은지 고려해 보세요.

III. 너무 단순하고 기업에 과도하게 유리한 경우

주로 고객이 받는 가치와 일치하지 않는 지표를 사용할 때 나타납니다.

• 고객의 고객을 고려해 보세요. 비용을 그대로 전가할 수 있는 방식으로 지불 구조를 맞출 수 있나요?
• 가격 모델이 기업이 얻는 가치가 아닌 발생하는 비용에 의해 결정되는지 확인해 보세요. 예를 들어, 면도기/면도날 모델은 사람들을 묶어두지만, 고객이 처음 구매한 것의 가치를 깨달을 때 나중에 수익화됩니다.

IV. 너무 단순하고 고객에게 과도하게 유리한 경우

아마도 가장 흔한 함정 영역이며, 이 카테고리에 속했는지 판단할 메커니즘이 없어 진단하기 어렵습니다.

• 고객이 받는 가치와 연계되지만 제품 사용을 제한하지 않는 사용량 지표를 고려해 보세요.
• 현재와 목표 고객 프로필을 만들고, 각각의 일반적인 경우와 극단적인 경우를 포함시켜 제안된 가격 모델을 적용해 보세요. 가격 변동이 충분하지 않다면, 고객별 할인을 통해 가격을 더 차별화하는 방법에 대한 영업 지침을 추가하는 것이 좋을 수 있습니다.

"유연성 있는 좋은 기반을 만들고 영업 담당자들에게 그것을 올바르게 사용하는 방법을 가르치는 데 시간을 투자하면, 장기적으로 많은 보상을 얻을 수 있다고 굳게 믿습니다." - 제품 마케팅 이사

레슨 런: 가치 기반 가격 결정

가치 기반 가격 결정은 종종 가격 모델의 성배로 여겨집니다. 잘 실행되면, 기업이 고객들의 다양한 지불 의사(WTP) 변동성에 맞춰 가격을 책정할 수 있게 해줍니다. 그러나 현실에서는 외부(고객) 및 내부(운영) 요인으로 인해 구현하기가 거의 불가능한 모델일 수 있으며, 우리는 아직 초기 단계 기업이 이를 성공적으로 실행한 사례를 보지 못했습니다. 이 방식을 시도했다가 철회한 CEO들과 대화해보니 몇 가지 공통된 의견이 있었습니다:

• ROI를 고객에게 보여주는 것은 중요하지만, ROI에 기반한 가격 결정은 불필요하게 대립적인 판매 논의로 이어질 수 있습니다.
• 혁신적인(즉, 카테고리를 창출하는) 제품을 차선책과 비교할 때, 그 대안이 "아무것도 하지 않는 것"일 경우 무의미할 수 있습니다.
• 경험이 부족한 영업팀은 낮은 가격을 의존할 수 있고, 할인 문화가 만연해질 수 있습니다.

(c) 가격 수준 설정

기업이 시장 성숙도 x 고객 규모 매트릭스의 어디에 위치하느냐에 따라, 가격 수준 설정은 첫 번째 가격 선택 과정의 성공 여부를 나타내는 선행 지표가 될 수 있습니다. 초기 고객의 WTP에 근접한 첫 가격을 선택할 가능성이 높은 기업 프로필이 있는 반면, 구조적으로 목표를 놓치기 쉽고 시간이 지남에 따라 초기 가격을 개선하는 프로세스를 도입해야 하는 기업들도 있습니다. 첫 가격을 완벽하게 책정하는 해결책을 제시하기보다는, 가격 선택 과정이 정확성에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 미리 아는 것이 가치 있다고 생각합니다.

성숙한 시장

성숙한 시장에 판매하는 기업의 경우, 경쟁사의 존재는 한편으로는 부담스럽지만 가격 선택 관점에서는 유익할 수 있습니다. 경쟁사의 존재는 시장의 WTP를 가늠할 수 있는 비교 모델이 있다는 것을 의미합니다.

사례 연구 / 기업 B

기업 B는 혁신적인 개발자 도구를 판매합니다. 전 세계적으로 2,200만 명 이상의 개발자가 있어, 개발자의 관심과 사랑을 얻기 위해 경쟁하는 도구, 플랫폼, 오픈소스 프로젝트의 수가 기하급수적으로 증가했습니다. 도구의 확산으로 인해 눈에 띄기는 어렵지만, 동시에 개발자의 WTP에 대한 풍부한 데이터를 제공합니다.

기업 B는 매우 성공적인 무료 제품을 가지고 있었고 프리미엄 유료 제품을 출시할 준비가 되어 있었습니다. 그들은 비교 가능한 제품들과 무료 버전 사용자들의 피드백을 활용하여 거의 정확한 첫 가격에 도달했습니다.

1. 초기 목표 가격을 정하기 위해, 그들은 개발자 도구 생태계를 살펴본 다음 비교 가능한 가격을 찾았습니다. 목표는 그들의 타겟 페르소나가 시장에서 수용할 수 있는 것에 대한 전반적인 감각을 얻는 것이었습니다.
2. 다음으로 그들은 무료 버전 사용자들을 대상으로 Van Westendorp 가격 설문조사를 실시했습니다. 이는 기본적으로 시장에서의 심리적 가격 임계값을 이해하기 위해 직접적인 가격 관련 질문을 하는 것이었습니다.
3. 응답 결과는 그들이 편안하게 생각하는 것보다 낮은 가격을 예측했습니다. 시장에서 너무 낮은 가격으로 고정되는 것에 대한 우려가 있었습니다. 또한 기본 패키지의 인지된 가치를 높일 필요가 있음을 보여주어, 그 중요한 기능이 개발될 때까지 유료 제품 출시를 연기했습니다.
4. 다음으로, 그들은 컨조인트 분석(Conjoint Analysis)을 실시하고 Conjoint.ly를 사용하여 패키징과 가격 결정에 대한 가정을 검증했습니다. 이는 고객들이 어떻게 등급으로 나뉘고 어떤 프리미엄 기능이 전환을 촉진할 수 있는지에 대한 정보를 제공했습니다.
5. 광범위한 준비를 바탕으로, 그들은 매우 정보에 입각한 가격 포인트로 티어드 모델을 출시했습니다.

카테고리 창출

진정으로 새로운 카테고리를 만드는 제품을 출시하는 기업의 경우, 안타깝게도 참고할 수 있는 구조화된 데이터가 훨씬 적습니다. 대신, 초기 가격 포인트는 최선의 추정치로 간주해야 하지만, 시장 피드백을 바탕으로 심각한 개선이 필요할 것입니다. 이러한 개선 과정의 예는 다음과 같습니다:

• 높은 ACV(Annual Contract Value) 가격 탐색: 초기 가격을 매우 높게 설정한 후, 초기 대화에서 할인을 제공하며 "예"라는 답변을 얻고 초기 WTP를 찾습니다. 이는 초기 가격보다 최대 70% 낮을 수 있습니다.
• 새로운 세그먼트 발견: 높은 초기 가격을 설정하고 몇 건의 거래를 성사시킨 후, 더 낮은 가격의 제품을 원하는 다른 세그먼트가 존재함을 깨닫습니다(나중에 더 높은 가격의 제품으로 업셀할 수 있음).
• 낮게 시작하기: 예상 WTP보다 낮은 초기 가격을 설정하고, 가격을 거부 이유에서 제외함으로써 채택과 학습을 촉진합니다. 외부 및 내부 요인의 조합을 통해 시간이 지남에 따라 가격이 상승합니다.

사례 연구 / 낮게 시작하기

우리가 관찰한 초기 가격과 최종 시장 지속 가격 사이의 가장 큰 격차 중 하나는 AI 증강 고객 성공 도구를 출시한 고질라 기업에서 나타났습니다. 그들은 초기 가격 포인트를 월 약 $500로 설정했습니다. 이후 2년 동안, 더 넓은 시장에서의 긍정적인 신호를 바탕으로 점진적으로 가격을 월 $1,500로, 최종적으로는 월 $10,000로 인상했습니다.

어느 날 CEO는 방금 $100K 이상의 연간 계약을 체결한 새로운 고객으로부터 메모를 받았습니다. 고객은 3년 전 동일한 제품의 $500 가격 포인트에 비웃었던 원래 견적이 포함된 이메일을 전달했습니다.

돌이켜보면 우스운 일이지만, 이 고객이 결국 원래 견적의 20배 증가한 가격에 전환했다는 사실은 카테고리 창출 단계에 있는 모든 기업들이 활용해야 할 두 가지 광범위한 추진력을 보여줍니다.

내부 요인과 외부 요인:

1. 제품 마케팅: 첫 해에 회사는 소프트웨어의 가치를 설명하는 능력이 크게 향상되었습니다.
2. 제품 기능: 다음으로, 대규모 R&D 노력이 실제 사용 사례에 맞춰 제품을 개선하는 성과를 냈습니다.
3. 시장 성숙도: 내부 노력과 함께 더 넓은 기술 카테고리에 대한 고객의 확신이 크게 증가했습니다.
4. 혼합 세분화: 더 큰 규모의 고객 비율이 증가했습니다.

학습 모드: 지속적인 패러다임으로서의 가격 결정

우리가 계속 강조하듯이, 가격 결정은 일회성 작업이 아닙니다. 조직의 모든 부분에 걸쳐 지속적인 피드백 루프를 만듦으로써 기업은 비즈니스 수명 주기 동안 더 많은 가치를 포착할 수 있을 것입니다.

그러나 예상대로, 가격 결정이 지속적인 이니셔티브가 되는 과정은 데이터가 어디에 있고 누가 그에 대해 행동할 책임이 있는지에 따라 달라집니다.

쥐/코끼리에 가까운 경우, 비교 대상이 많아 초기 가격을 상당히 정확하게 추정할 가능성이 높습니다. 지속적인 유지 관리는 약간 다를 수 있습니다:

• 쥐: 주로 제품 중심의 접근법을 사용합니다. 낮은 고객 평균 가치(ACV)와 많은 고객 수를 고려할 때, 이는 데이터 집약적인 작업이며 BI 전문가나 정량적 분석을 잘하는 인력이 트렌드를 분석하는 데 도움이 됩니다. 특히 판매 과정에서 피드백을 얻기 어려운 셀프 서비스 모델에서는 전환율 데이터가 고객 행동을 이해하는 유일한 신뢰할 만한 정보가 됩니다.
• 코끼리: 초기 단계의 가격 최적화 과정에서 영업팀과 재무팀이 종종 의견 충돌을 겪습니다. 영업팀은 성과를 내야 하는 압박 때문에 매출 부진의 원인을 가격으로 돌리려 할 수 있지만, 동시에 잠재 고객으로부터 실제 피드백도 얻습니다. 재무팀은 이러한 데이터 포인트 중 어떤 것이 더 큰 트렌드를 가장 잘 나타내는지 걸러내고 판단해야 합니다.

노움/고질라에 가까운 경우, 시장 비교 대상이 부족하여 초기 가격이 상당히 벗어날 가능성이 높습니다. 따라서 시장 데이터를 평가하는 것이 훨씬 더 중요해지며, 중요한 신호와 불필요한 노이즈를 구분하고 빠른 학습을 촉진하는 체계적인 분석 방법을 만들어야 합니다.

• 노움: 일반적으로 제품 중심의 접근법을 사용합니다. 하지만 시장 비교 대상이 부족해 이는 훨씬 더 어려운 작업이 됩니다. 본질적으로 최종 사용자에게 제공되는 가치를 평가하는 동시에 구매자가 어떻게 가치를 얻는지 파악함으로써 지불 의사(WTP)를 결정하려고 노력합니다.
• 고질라: 영업팀은 잠재 고객과의 대화를 통해 어떤 가치 제안과 가격대가 고객에게 가장 잘 받아들여지는지에 대해 가장 정확한 그림을 그립니다. 편견 없이 장기적인 관점에서 들어오는 데이터를 수집하고 평가하는 체계를 갖추는 것이 중요합니다.

3단계: 고객 기반의 세분화

세분화와 패키징을 가능한 많은 잠재 고객에게 제공하는 진정한 가치를 표현하는 도구로 보는 것이 도움이 됩니다. (1) 가격 발견 과정, (2) 가격 모델 구현, (3) 가격 포인트 선택을 성공적으로 마친 후, 기업들은 결국 몇 가지 중요한 문제 중 하나에 직면하게 됩니다.

대부분의 경우, 버전 1.0보다 훨씬 더 강력해진 제품 제공으로 인해 기업은 처음 목표로 했던 것보다 훨씬 더 크고 다양한 시장을 열게 됩니다. 결국 이러한 다양성은 약간 다른 지불 의사(WTP) 곡선을 가진 여러 뚜렷한 고객 집단으로 나타납니다.

세분화를 고려해야 한다는 주요 지표:

• 더 많은 기능을 구축함에 따라 총 주소 지정 가능 시장이 확대되고 있습니다.
• 처음에 만들어진 일괄적인 제품이 잠재적 성장에 한계가 있을 수 있으며, 기업 특성/인구 통계도 변화할 수 있습니다.
• 일부 고객이 지불해야 하거나 지불할 수 있는 만큼 지불하지 않아 돈을 놓치고 있습니다.
• 제품을 차별화하거나 모든 시장 계층에 더 접근하기 쉽게 만들어 고객의 지불 의사에 맞춰 제품 제공을 조정해야 합니다.

대부분의 경우, 기업들은 가격을 설정한 후 빠르게 제품 개발 실행으로 전환하여 충분한 기능을 구축함으로써 시장에 설정한 가격이 공정하다는 것을 정당화하려고 합니다. 시간이 지남에 따라 이러한 R&D 마인드셋과 고객을 기쁘게 하려는 끊임없는 노력으로 인해 기능들이 계속 출시되고, 결국 고객에게 제공되는 가치가 원래의 가격 포인트를 크게 초과하게 됩니다.

불가피하게 CEO는 이 모든 잉여 혁신을 수익화해야 한다는 생각에 사로잡히게 됩니다. 다행히도, 고객 세분화와 패키징은 이러한 잉여 혁신을 가장 빠르게 수익화하는 방법입니다.

대부분의 사람들은 세분화를 인구통계, 공통 관심사, 그리고 기타 심리적 또는 행동적 기준에 따라 시장의 하위 집단을 만드는 것으로 생각합니다. 마케팅 관점에서는 이것이 도움이 될 수 있지만, 이러한 세분화 접근법은 가격 결정에 실질적으로 적용하기 어려울 수 있습니다.

핵심은 '실행 가능성'이며, 가격 세분화는 주로 고객 집단의 지불 의사(WTP)를 파악하는 것에 의해 주도됩니다. 세분화의 궁극적인 목표는 기업이 서로 다른 WTP를 가진 고객들에게 제품의 다양한 조합을 제공할 수 있게 하는 것입니다.

마케팅과 광고의 하위 집단이 가격 결정 영역에서 도움이 되지 않는다면, 가격 결정 관점에서 효과적인 세분화는 무엇일까요? 기업은 제품 제공에 직접 적용되거나 체계적으로 식별할 수 있는 차이점을 기반으로 고객 기반을 세분화해야 합니다. 예를 들어, 같은 것을 반복적으로 구매하는 고객 그룹이 있나요?

구매 습관이나 광범위한 기업 특성(회사 규모, 직원 수, 매출 등의 지표)과 관련된 고객들의 공통점에 집중하는 것이 중요합니다. 제품 사용도 다양한 고객 세그먼트와 밀접하게 연관될 수 있습니다: 특정 세그먼트는 제품을 더 많이 또는 적게 사용하며, 그 이유를 이해하는 것이 중요합니다.

고객 세그먼트를 식별하는 것은 전투의 일부일 뿐입니다. 패키징 계획을 통해 이러한 차이에 어떻게 대응할지 선택하는 것은 신중한 접근과 기능 제한이 가능한 제품을 필요로 합니다. 인터뷰를 통해 몇 가지 중요한 교훈을 들었습니다:

모범 사례

• 계층화된 패키징: 고객이 자신에게 가장 적합한 제품을 선택할 수 있고, 패키지가 실행 가능한 공통점으로 기능을 결합하여 가격 포인트에 따라 차별화되기 때문에 좋은 옵션입니다.
• Good-Better-Best: 시장의 하위 부분을 위한 저가의 기본 제품 계층을 만들고, 중간 시장은 이제 그들의 요구를 더 잘 충족시키는 맞춤형 제품을 갖게 되므로 잘 작동합니다.

피해야 할 점

• 과도하게 큰 고객: 제품 계층화를 구현하기 전에는 시장의 상위 부분에서 가치를 포착하기 어렵습니다. 더 많은 것을 필요로 하고 더 높은 WTP를 가진 정교한 고객을 위한 추가 기능이 종종 없기 때문에 업셀링 기회가 어렵습니다.
• 비대해진 제품: 고객을 기쁘게 하기 위해 특별히 제품을 만들다 보면 결국 너무 복잡해지고 모든 고객에게 동등한 가치를 제공하지 못하며 회사가 모든 고객 유형으로부터 수익을 포착할 수 없게 되는 단일 제품이 됩니다.
• 복잡한 판매 과정: 기능을 계속 추가하다 보면 어느 날 갑자기 모든 것이 너무 복잡해졌다는 것을 깨닫게 됩니다. 이것 자체가 반드시 문제는 아니지만, 이제 매우 혼란스러운 제품을 설명해야 하는 영업 담당자에게 더 많은 부담을 주기 때문에 판매 속도가 느려지기 시작합니다.
• 주저함: 기업들이 더 일찍 계층화로 전환해야 한다는 광범위한 느낌이 있지만, 일반적으로 그렇게 하는 데 1년 더 걸립니다. 회사가 가치 구매인 경우, 종종 의미 있는 가격 업데이트를 하는 것을 주저합니다. 때때로 이러한 우려는 시장에서 더 많은 신뢰를 얻으면 해소될 수 있습니다.

4단계: 업셀 및 크로스셀 추진

당연한 말일 수 있지만, 대부분의 기업에게 새로운 고객 확보는 수익을 늘리는 가장 비용이 많이 드는 방법입니다. 위 차트에서 볼 수 있듯이, SaaS 기업들이 평균적으로 업셀/크로스셀과 갱신에 의존하여 전체적인 고객 획득 비용(CAC)을 낮추는 것이 훨씬 더 비용 효율적입니다.

가장 효율적인 SaaS 기업들은 이러한 이유로 모두 100% 이상의 순 유지율 점수를 가지고 있습니다. 실제로 상위 20%는 120% 이상의 순 유지율 점수를 보입니다.

너무나 자주 업셀링과 크로스셀링이 혼동됩니다. 그러나 이들이 각각 더 넓은 랜드 앤 익스팬드(land and expand) 전략 내에서 고유한 하위 구성 요소로 작용한다는 점을 명심해야 합니다. 성공적으로 구현된 랜드 앤 익스팬드 전략은 조직의 모든 부분에서 의도적인 협력 없이는 실행이 불가능합니다.

영업, 제품, 마케팅, 엔지니어링, 고객 성공 팀이 각각 보조를 맞춰 운영되어야 고객이 전체 제품 제공에서 최대의 가치를 얻을 수 있는 기능, 특징, 프레임워크를 반복적으로 제공할 수 있습니다.

높은 순 유지율 점수의 특징인 랜드 앤 익스팬드 전략을 추진하기 위해서는 독립적이지만 상호 연관된 세 가지 목표인 업셀, 사용량, 유지를 동적으로 추진할 수 있어야 합니다. 안타깝게도 모든 상황에 적용되는 접근 방식은 없으며, 대부분의 경우 이 세 가지 목표는 서로 상충됩니다.

즉, 하나를 촉진하는 패키징, 세분화, 가격 모델이 다른 목표(들)를 방해할 수 있습니다. 예를 들어, 유지를 촉진하도록 설계된 가격 결정은 사용량 증가(계량 구현)나 업셀을 추진하기 어렵게 만들 수 있습니다.

어떤 가격 결정이나 패키징 결정 시점에서도 1차 효과(신규 고객 성장)와 2차 효과(순 유지)를 모두 평가하여 암묵적으로 만들고 있는 단기 및 장기 트레이드오프에 대한 관점을 구축하는 것이 중요합니다.

사례 연구 / C사

주요 교훈:

• 복잡한 가격 모델이 반드시 평균 판매 가격(ASP)을 높이는 것은 아닙니다.
• 일화적인 영업 제안만으로 가격 정책을 완전히 결정해서는 안 됩니다.
• 크게 확장된 제품 제공에 대해 새로운 가격 모델을 빠르게 출시하기는 어렵습니다.

C사는 중소기업 및 대기업 고객을 대상으로 인기 있는 고객 성공 플랫폼을 판매합니다. 회사가 성공을 거두기 시작한 꽤 이른 시기에, 가격 결정이 기능 제공이나 영업 실행처럼 전략적으로 우선순위가 되지 않았다는 것이 분명해졌습니다.

그 결과, 가격 모델은 수백 개의 SKU와 각 새로운 세그먼트마다 새로운 모델이 있는 것처럼 보이며 과도하게 복잡해졌습니다. 이러한 비대화를 초래한 근본적인 믿음은 복잡성이 잠재적 ASP를 높여 업셀을 증가시킬 수 있다는 것이었습니다. 전담 가격 결정 리더 없이, 일화적인 영업 제안들이 일관성 없는 가격 모델을 만들어냈습니다.

이러한 복잡성에도 불구하고, 근본적인 진실은 C사가 여전히 사용량, 업셀 또는 유지를 위한 어떤 레버도 없이 상대적으로 낮은 가격으로 중소기업에게 전체 플랫폼을 판매하려고 시도하고 있다는 것이었습니다.

가격 결정 문제를 파악한 후, 제품 마케팅 팀은 4개월에 걸쳐 고객 사용 사례와 경쟁 분석에 대한 강력한 조사를 수행하여 여러 레버와 조정된 할인 일정을 만들어 중소기업과 대기업 고객 모두에게 적합한 가격 모델을 제공했습니다. 이 출시 이후, 이전에 부족했던 크로스셀, 업셀, 확장 기회가 크게 증가했습니다.

성공적인 가격 변경 이후, C사는 새로운 사용자 페르소나에 맞춰 제품 스위트를 확장하기 위해 한 회사를 인수했습니다. 팀은 이전 가격 계획을 이 새로운 제품에 맞추기 위해 두 단계 접근 방식을 취했습니다.

확장된 제품의 시장 출시 시간을 단축하기 위해, 1단계는 단순히 기존 모델을 가져와 이를 템플릿으로 사용하여 이러한 새로운 보완 제품에 대한 독립적인 가격 결정과 패키징을 만들었습니다. 2단계는 핵심 원칙으로 돌아가 현재 모델을 제거하고 더 통합된 솔루션을 처음부터 구축하는 것을 목표로 합니다.

우리의 관찰에 따르면, 랜드 앤 익스팬드(Land and Expand) 전략의 1.0 버전이 완전히 목표를 달성할 가능성은 낮습니다. 이러한 구성 요소들을 장기적 관점에서 배치하는 것이 중요하며, 본질적으로 반복적인 테스트와 재평가 접근 방식에 의존하여 결국 활발한 크로스셀 역학을 활성화하는 최적의 조합을 찾아야 합니다.

또한 1.0 버전이 목표를 달성하지 못할 가능성이 높은 이유는 업셀, 사용량, 유지라는 세 가지 목표가 서로 상충될 수 있기 때문입니다 - 유지를 촉진하려는 가격 결정은 사용량 증가를 어렵게 만들 수 있습니다.

• 연구 우선순위화: 효과적인 크로스셀링은 사용 사례에 대한 최상의 새로운 제품 유형과 구성을 만드는 것에서 비롯됩니다. 성공을 보장하기 위해, 새로운 시장이나 산업이 개척될 때마다 구매자와 페르소나 유형을 결정하는 측면에서 많은 연구가 필요합니다.
• 전문화: 목표 수직 시장 간의 판매 동작 차이를 고려할 때 영업 전문화가 중요합니다.
• 제품 마케팅: 초기에 제품 마케팅에 더 많이 투자하면 장기적으로 이익을 얻을 수 있습니다.
• 한계 이해: 제품 제공이 충분히 광범위해지면, 잘못된 사람들에게 판매하려고 시간을 낭비하거나 크로스셀링을 통해 달성할 수 있는 것에 대해 잘못된 기대를 하지 않도록 사용 사례 중복을 이해하는 것이 중요합니다.

5단계: 가격 최적화

기업의 수명 주기 이 시점에서는 일반적으로 제품 패키징과 가격 구조가 전략적으로 정의되어 있지만, 가격을 정제하고 새로운 기능을 올바르게 통합하며 경쟁사의 움직임을 고려하고 그에 따라 대응하기 위해 유지 관리가 필요합니다.

이러한 모든 작업에는 더 많은 정보가 필요하며, 일반적으로 최소한 한 명의 전담 인력이 관리를 돕는 것이 필요합니다. 보통 이 전환점에서 기업이 더 데이터 중심의 조직이 되어야 할 필요성이 더 넓게 대두됩니다. 이러한 더 체계적이고 정제된 프로세스의 필요성은 일반적으로 다음과 같은 경우에 느껴집니다:

• 가격 결정을 어떻게 정제할 수 있는지에 대한 많은 가설이 있지만, 이를 뒷받침할 확실한 정보가 없습니다.
• 가격 결정에 너무 많은 사람들이 관여하고 있으며, 가격 결정이 더 넓은 기업 전략이나 장기 목표에 어떻게 부합하는지에 대한 명확하게 정의된 전략이 없습니다.
• 회사는 가격 결정과 패키징 노력이 지속되고 일관되게 최적화되도록 보장하려고 합니다.

모범 사례: 2분기마다 최적화 점검을 생성하여 새로 만들어진 모든 기회를 돌아보고 두 가지를 평가합니다: 할인율과 성공률. 성공률이 너무 낮거나 할인율이 너무 높은 영역을 식별하고 잠재적으로 가격을 낮추거나 반대로 높이세요. 반드시 정성적 인사이트와 결합하세요.

지속적인 최적화를 지원하기 위해 필요한 것:

• 회사의 가격 결정을 일관되게 모니터링할 전담 가격 결정 담당자를 지정합니다.
• 주요 가격 결정을 주도하고 주요 경쟁 변화에 신속하게 대응할 가격 결정 위원회를 지정합니다.
• 가격 달성과 고객 특성을 체계적으로 포착합니다.
• 새로운 트렌드와 변화를 추적하기 위해 경쟁 환경과 움직임을 지속적으로 모니터링해야 합니다.
• 고객의 더 많은 사용을 적절히 장려하기 위해 할인 데이터 모니터링 및 프레임워크를 설정합니다.
• 임시 판매 할인을 피하기 위한 에스컬레이션 프로세스를 수립합니다.
• 적절한 수익화를 위해 가격 인상 프로그램 도입을 고려합니다.
• 가격 결정이 준수되고 있는지 확인하기 위한 KPI 모니터링 및 대시보드 구현.
• 체계적인 고객 정보 기록 및 모니터링, 그리고 만족도와 피드백.
• 경영진의 지지와 지원.

사례 연구 / 페이저듀티

페이저듀티는 IT 부서를 위한 SaaS 사고 대응 플랫폼 SaaS 기업으로, 2019년에 상장했습니다. 2017년, 이미 Good-Better-Best 모델을 구현한 상태에서, 팀은 이 가격 구조를 재평가하고 광범위한 전략적 과제와 씨름하고 있었습니다: "새로운 혁신을 출시할 때 어떻게 수익화할 것인가?"

회사는 꽤 빠른 속도로 새로운 기능을 출시하면서 동시에 인접 시장으로 진출하고 있었고, 그들의 핵심 제품은 상대적으로 기능 제한이 어려웠습니다.

회사가 단일 제품에서 더 강력한 플랫폼 제공으로 진화하는 중요한 전환점에 직면하면서, 가격 결정 관점에서 기본 구성 요소가 제자리에 있지 않다는 광범위한 느낌이 있었습니다.

현재의 가격 결정 과제 외에도, 페이저듀티는 2년 전에 이미 모든 등급에서 가격을 크게 인상하는 가격 변경을 단행했으며, 이로 인해 일부 고객이 이탈하거나 다운그레이드하게 되었습니다.

다음 가격 진화를 정확히 해내는 것의 중요성을 고려하여, 페이저듀티는 제3자 컨설턴트에게 의뢰하기로 결정했고 결국 사이먼쿠처앤파트너스를 선택하여 지원을 받았습니다.

교훈:

1. 가장 큰 과제는 초기 가격 관련 질문들에 모두 답변할 수 있는 데이터를 제공하는 것입니다. 일반적으로 이 정보는 별도의 고립된 곳에 있어, 요청된 데이터를 찾고 조직화하는 것은 상당히 자원 집약적인 과정입니다.
2. 맥락이 중요합니다. 회사에 오래 있었던 내부 리소스가 있으면 SKP에 데이터의 역사적 트렌드에 대한 맥락을 제공하는 데 도움이 됩니다.
3. 가격 결정 전략에 대한 새로운 제안을 받은 후, 이를 실제로 적용하고 구현하는 데에는 상당한 시간이 필요합니다. 예를 들어, 페이저듀티 회사의 경우 이 과정에 1년이 걸렸습니다
4. 가격 관련 변경이 제품 및 엔지니어링 팀에 상당한 부담을 줄 수 있음을 명심해야 합니다. 새로운 기능과 안정적인 기반 사이에는 항상 트레이드오프가 있습니다.
5. 권한 관리, 프로비저닝, 빌링 시스템을 전면 개편하는 데 많은 작업이 필요했습니다.
6. 경쟁이 치열한 시장에 있다면 가격 결정은 꽤 유동적이어야 합니다. 접근 방식을 계속 수정하는 것이 중요합니다. 경쟁 상황과 주변 환경이 변화하므로 이러한 모든 신호를 모니터링해야 합니다.
7. 제품, 재무 기능, 빌링 및 IT 인프라를 민첩하게 설정하여 변경 사항을 신속하게 구현할 수 있다면, 가격 변경을 더 빠르게 수용할 수 있습니다.
8. 가격 분석을 운영화할 전담 가격 결정 담당자를 고용하고, 변경 사항을 검토하고 승인할 가격 결정 임원 위원회를 구성하세요.

할인: 실행 방법

할인은 효과적인 아웃바운드 영업 조직의 필수 요소로, 특히 거래 규모가 커질수록 그렇습니다. 우리는 기업들이 할인 전략을 구현하는 방식에 큰 차이가 있음을 발견했습니다. 잘 실행된 할인 전략은 중앙에서 통제되고 반응적 접근이 아닌 전략적 도구로 활용되어야 합니다.

• 가격 결정 기능이 없는 경우, 일화적인 영업 제안이 그 공백을 메울 수 있어 임시방편적이고 과도하게 복잡하며 최적화되지 않은 할인 모델이 될 수 있습니다.
• 영업 사원이 통화 중에도 빠르게 가격을 견적할 수 있는 내부 CPQ(Configure Price Quote) 도구를 만드세요. 내부 채택을 위해서는 속도가 핵심입니다.
  • 이러한 규율을 만들고 영업 사원들이 자신의 직관이나 과거 거래에서 얻은 제한된 통찰력에 기반하여 가격을 책정하는 것에서 벗어나면, 할인 폭을 줄일 수 있습니다.
• 고객에게 할인을 보여줄 때 전략적으로 행동하세요.
  • 영업 조직을 훈련시켜 거래의 기준점을 설정한 다음 어떻게 할인할지 알 수 있게 하여 결국 최적의 가격이 되도록 하세요.
• 특정 기능 패키지가 어떤 페르소나에게 가치를 주는지 파악하고 어떤 조합을 할인해야 하고 어떤 것은 하지 말아야 하는지 결정하세요.
  • 할인을 거의 하지 말아야 할 상황과 해야 할 상황이 불가피하게 있을 것입니다.

결론

가격 결정은 성공적인 오퍼레이터들조차도 최적화를 위해 마지막으로 생각하는 수단 중 하나로 남아 있지만, 우리는 이것이 바뀌어야 한다고 믿습니다. 우리가 설명했듯이, 가격 결정은 어렵지만 매우 중요한 기업 구축의 요소이며, 너무나 자주 간과됩니다.

가장 이상적인 경우 가격 결정은 정확한 과학이 될 수 있고, 최악의 경우 완전한 무모한 시도가 될 수 있습니다. 모든 기업을 전자에 가깝게 빠르게 유도할수록 더 넓은 스타트업 생태계가 더 건강해질 것입니다. 우리는 여러분의 진전과 피드백에 대해 듣기를 기대합니다. 언제든지 연락 주시기 바랍니다.

• 원문: https://www.bvp.com/assets/uploads/legacy-site/t/the-startup-pricing-journey.pdf

본 콘텐츠는 2021년 5월 베서머 벤처 파트너스에서 발행한 "The Startup Pricing Journey: How to efficiently monetize products and services"를 번역한 것입니다.

저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.